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2020.08.24

万物谈 | 变量之技术破局 (上)

发布者 : 万科物业说
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疫情期间,数字化给生活带来直接影响,众多企业已经抢占了数字化先机,提前布局。数据显示京东、美团、饿了么等头部公司订单量爆发式增长,叮咚买菜在大年三十实现订单量三倍增长。线下停课后,大量培训机构转向线上,疫情培养了用户接受在线教育的习惯。

中国物协标准化工作委员会副主任王兆春认为,对于物业行业来说,疫情是很好的检验场。以健康码的应用为例,大幅降低了人员管控的成本,健康码记录的健康数据,未来会有很大的想象空间。这些数据应用在安防管控方面,将会减少基础服务方面的人力和时间成本。

数字化转型是企业保持“生机”的唯一答案。对企业而言,也只有依托数字化的线上模式,实现线上线下的双重恢复,才能从根本上提高企业自身的“自愈力”,以顺利熬过这场疫情寒冬。

人脸识别门禁系统

清博大数据副总裁黄丽媛表示,根据舆情平台监测,“新基建”不仅是中国经济的热词,同时也是舆论场的热词。舆论焦点包括对新基建如何重塑数字经济新业态新模式寄予厚望,也对围绕新基建各级政府的政策举措点赞,以及对各企业主体在新基建部分的排兵布阵保持关心。

围绕新基建,特别以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施建设,会为消费模式乃至生活方式带来新一轮改变。

在王兆春看来,数字化实践,头部企业始终会做一个行业先行者的角色,起到示范效应。这方面万科历来是典型。

启蒙教育是头部企业完成的,通过头部企业的具体做法、场景呈现,可以不断完善公众认知,从而带动行业整体观念的改变。但现实中,很多数字化转型项目在设计之初规划得相当完善,实施之后效果不尽如人意,原因在于企业只注重技术本身,而没有深入到行业的生产决策系统中去、理解关键业务场景转型的需求。唯有准确识别出关键业务场景的真正堵点,才能推进行业核心生产决策系统的数字化转型。

物业数字化转型需要的是复合型人才。黄丽媛表示,一方面,数字化的机遇在于身处新兴技术快速迭代的大时代,以信息技术为主的新型基础设施建设的成果能够直接应用到物业的服务场景之中,很多模块化的技术产品已经非常成熟,能够大规模的应用,大大降低了物业企业的科研成本;成熟的用户市场,是服务的加分项。另一方面,业主对数字化物业服务的要求一定会越来越高,特别初期的数字化转型尝试能否满足民众日益提升的数字化生活需求和要求,对物业形成一定压力考验;另外一方面,在用户隐私保护/数字信息安全等面向,对物业提出了不同以往的业务要求;最终这意味着无论是物管企业的管理层还是身处一线的工作人员,都应该是复合型/融合性人才。

监控中心

物业数字化转型,跟主业之间的关系,需要很好的理解和设计。王兆春说,拿信息化的经验和教训来看,所有成功转型的企业有三个必要条件:流程再造、工作习惯、组织变革。另外,信息化的重要趋势是脱敏化,未来去到任何地方,数据都是透明的。物业企业是否做好准备数字化转型带来的透明化,观念措施和做法没有转变,会带来风险。

“具体而言,和其它企业一样,物管企业要想真正实现数字化转型,需要两种科技人才——科研型人才和应用型技术人才。”黄丽媛补充到,纯科研型人才好招,或者找像清博这样成熟的第三方技术公司,借好外力,特别在数字化转型初期,既可以保证产品开发的效率和效用,又可以极大控制人力成本和试错成本。至于有经验的应用型技术人才,确实不好招,这类人才要发挥穿针引线的作用,要做好产品经理,把社区服务场景中的一点一滴转化成合理需求,形成可用系统,还要做好项目经理,把科技成果和数据产品应用到社区服务中去,且在需求和开发/应用和问题中推进动态迭代升级。目前,物业行业的应用型技术人才应该是比较稀缺的,事实上在各个垂类行业中,这样的复合型人才都是比较稀缺的,大学很少直接输出这么对口的人才,还有赖于物管企业自己的培养。

物业数字化转型应关注非网民人口。黄丽媛认为,物业是非常典型的服务行业,一般都是市场化运营,但也有着鲜明的公共服务的属性。在疫情期间,包括防汛抗涝等危急时刻,这一点体现的非常明显,她所在小区的物业工作人员就非常辛苦,做了很多切实、贴心的防疫工作。物业行业的数字化转型肯定是好事,而且是必行的趋势,物业行业要实现长足的发展,就要突破劳动密集型的窠臼,而数字化、智能化是必行之举,此次疫情也倒逼物业企业提供无接触服务。当然仅靠单个或少数物业服务企业的数字化、智能化是远远不够的,还要进一步提高产业发展的协同。特别要注意的是,在数字化转型过程中,要关照看到独居老人等非网民人口,提供人性化/差异化服务,不离物业服务初心。

对于物业行业来说,有两点技术无法取代人,一是服务中人与人沟通的感觉和温度;二是管理的决策,需要领导者的勇气智慧和经验,信息技术会提供很好的辅助,但无法最终决策。

指挥中心

王兆春观察到,疫情期间有个物业公司,发现随着监控信息能力的提升,停车场的门岗巡查需求变少了。那么将这些岗位转化为应急救护队,跟街道进行联动,这样一年可以救护100多位需要急救服务的业主。通过人工的转化,业主满意度提升,这种服务更安全。

物业数字化的最终目的是给客户带来更好的服务体验。王兆春认为,没有任何一个企业是单靠技术成功的,要依靠新技术减少对增加服务体验没有价值的人工岗位,如机器扫地;把更多的人力和资源聚焦在价值服务上,比如增值服务,将客户需求放在核心考虑。

“数字化转型的最大的难点在于如何从思想认知/管理制度/现行模式/工作流程等方面,扭转劳动密集型企业的战略惯性,实现向大数据/人工智能/科学技术应用型/引领型企业的转型。”谈及物业行业“破圈”的难题,黄丽媛说到,这个过程中,具体的阻力很多,比如科研投入大,成本高,收益慢,周期长……数字化转型会导致运营成本激增,先破再立的成长成本等,这应该是很多物业企业数字化转型过程中无法迈过的坎。

安全指引

物业公司实现跨界竞争,要找到真正的竞争对手。王兆春表示,物业公司转型成为科技公司这个说法本末倒置。物业公司不应成为科技公司,是成为更多科技元素的新型服务企业。他补充到,从管理学历史来看,每个成功的企业都是服务型企业。比如IBM,人们一致认为是技术企业,20多年来一直在做战略转变定位,由原来以硬件为主的科技公司转变为以客户需求为主的服务公司。波音公司,飞机制造商,但是波音公司的核心竞争力,一是一体化大型系统的技术和基础;二是高效率的设计和生产流程;三是比客户自身更了解客户。稻盛和夫在78岁高龄接手亏损严重的日本航空,他在书中说,因为航空公司有很多地面技术人员,很多人理解为重型装备行业。但实际上航空业是彻头彻尾的服务企业,客户的服务体验决定企业成败。阿里巴巴,看起来什么都做,无处不在,但阿里从来没有偏离过客户。

物业行业“破圈”是双向的,要直面“外行们”好比生态外物种的蚕食入侵,当然也要积极自行走出“舒适圈”拥抱更多可能性。黄丽媛认为,物业企业除了要思考怎么守住大本营外,也要开拓进取,思考围绕业务和基层服务,还能提供怎样的服务?显然后者也是大有可为的,特别在2020上半年疫情大肆爆发背景下,很多物业企业已经尝试了更多无接触新型服务,且收效甚好。作为物业企业,无论从业主用户心理的信任度方面,还是物理社交距离方面,均有天然的“贴近性”优势,而这将是该类企业跨界竞争的核心竞争力。至于衍生出的业务形态,向左可以做固定资产托管服务或直接进军房地产,向右可以为居民提供精细化、定制化的家庭服务,比如最近非常火的“收纳”“健康管家”等。不过,话说回来,这些你能做,别人也能做。要想形成优势,还要构建自身的技术堡垒和专业能力,这就离不开我们前面讲的数字化转型,真正实现了数字化转型,才能有余力拓展业务或跨界竞争。

从清博这些年的实践来看,如果物业公司想成长为一家科技公司,首要应具备的核心能力是技术思维方式,其次是数据应用能力。所谓技术思维方式,即把现在提供的各类服务,特别靠码人解决的问题,要痛定思痛寻求AI解决方案。数据应用能力则实际上包括了数据认知能力,数据采集存储能力和数据应用能力三个方面。就数据认知能力指的是物业公司要了解明确,现在拥有怎么样的数据,未来还能开发沉淀哪些哪类数据;然后才是基于系统开发,实现智能社区线上来线上去的居民生活场景数据挖掘和存储;最后实现的是大数据的分析与可视化,建立大数据中心,聚合物流、支付、信用管理等配套服务,切实解决人们在信息化生活中面临的各种问题。

黄丽媛同时建议,站在“物联”(物业连接一切)的视角看待自身定位,通过大数据和人工智能技术在行业的应用,赋能行业,把自身至于智慧城市、智慧中国建设的浪潮之中,充分利用新基建建设所带来的机遇,实现数字化转型,推动智慧物业发展。

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